奈飞是如何做到的？

租赁和邮寄 DVD 到网络流媒体播放的转型；

　　从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容，如 2013 年火遍全球的美剧《纸牌屋》；

　　从外部授权到创建自己的制片公司，制作出大量跨文化的电影和电视节目，获得了 300 多项艾美奖提名，多次获得奥斯卡金像奖、金球奖提名；

　　从美国到世界，成为一家业务遍及 190 多个国家和地区的全球性公司；

　　多次成功转型为奈飞带来指数级增长，2018 年市值一度逼近迪士尼公司。如今，奈飞股价已经从最低的 1 美元涨到 550 美元，涨幅高达 500 倍，而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4 倍。奈飞力压亚马逊，成为标普 500 在 2009 年至 2019 年十年间回报率最高的一只股票。

　　为什么很多公司连一次成功转型都难以做到，而奈飞可以做到 4 次？

　　《创新者的窘境》作者、哈佛商学院教授克里斯坦森认为，奈飞是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。

　　所谓“颠覆式创新技术”，指奈飞开创的“订阅付费”和“智能推荐算法”的组合。归还就需要缴纳高额的滞纳金。奈飞让用户按月或者是按年付费，没有滞纳金，在线预订自己想看的任何电影，奈飞邮寄 DVD 到家。这种“订阅付费模式”简单、便宜、快捷，吸引了众多用户。依靠这种模式，奈飞很快就走出了早期亏损的窘境，在 2001 年成功上市。

　　为了吸引更多用户在奈飞付费订阅，公司在 2000 年 2 月推出“Cinematch”（电影匹配）自动推荐功能。随着移动互联网发展，其 Cinematch 算法推荐不断优化用户体验，并深入智能手机、智能电视等多个终端触达用户，随着用户数据积累，Cinematch 算法推荐技术不断进行数据挖掘，能准确预测用户想看的内容。用户在网站上的搜索、观看、收藏、回放等行为都会被记录分析。观众关心什么题材，喜欢哪个演员，甚至对哪个镜头偏爱，奈飞都能经过数据分析精确把握。这为奈飞之后转型做自制内容、成为挑战好莱坞的内容平台打下了基础。

　　所谓“颠覆式创新的组织”，指的是奈飞打造的独特企业管理方式，强调“自由与责任”。奈飞的管理方式在内部被梳理成一份 127 页的 PPT，“奈飞文化手册”，在硅谷广为流传，脸书的首席运营官谢丽尔·桑德伯格说“这是硅谷一份非常重要的文件”。这份 PPT 介绍了奈飞企业文化的 8 条原则，其中有多条创新性的管理原则，比如“只雇佣成年人”，“绝对坦诚”，“取消休假制度，没有追踪考核”，“员工仅仅做到称职也要拿钱走人”等。

　　在很多用规则和流程进行“管控（control）”式管理的企业管理者看来，奈飞式管理“理想很丰满，现实很骨感”，过于创新和激进，难以实践落地，不具备普适性。

　　的确，奈飞“提倡减少管控，情景管理”的管理风格并不适合所有的企业学习。这种管理风格的实践有一个前提条件：行业属性。

　　情景管理适合创新属性的行业和企业，比如电商、媒体等，企业最大的危机是员工提不出新的想法，最终导致企业被市场淘汰。如果是安全生产、医疗健康生产、飞机生产等防范错误属性的行业，那强调规则与流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免错误发生。

　　但即使是在创新性行业里，也很少有企业做到奈飞这样自由与责任兼顾，效率高且创新性十足的管理方式。奈飞管理方式不具备普适性、难以实践落地，不意味着就真的无法实践落地。

　　那为什么奈飞可以塑造“自由与责任”企业文化？

　　奈飞的成功超乎想象。从 2010 年开启国际化战略以来，其业务已经进入 190 多个国家地区，早已是一家国际性企业。奈飞会根据各地区的文化差异对管理方式进行调整，比如各地区员工的“绝对坦诚”程度会有所调整，但“坦诚沟通”“取消管控”等主要管理方式并没有改变。与此

（编辑：江门站长网）

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