亲历生鲜O2O过山车 行业机会“小而美”？

　　不过斗时间这个问题，很多人有意识，但是一开始不会觉得那么紧张。其实对比做生鲜板块见长的永辉，它的损耗控制得好，但是这个行业的损耗几个点，甚至十几二十个点都非常正常。品类战线拉得约长，时间排期就紧张。

　　我们曾经看到有不少新进行业的生鲜平台把苹果和香蕉还有其他一些品放在一个温区的库房，真是一件可怕的事情，这些混存带来的催熟效应往往会快速提高水果的熟度，损耗大量增加。至于为什么这样做，一方面是因为专业的问题，也有成本的原因，生鲜O2O市场的冷链成本远高于一般的O2O链条。

　　我们团队从2012年开始做生鲜，这几年下来，明显对时间的理解不太一样，时间是套着产品的，并非就是说感觉时间紧张，而是基于产品的认识和高效率管理两个方面。

　　产品的认识是说生鲜类的产品非常多，即便是同一个大类比如苹果，每种产地的果品入库后的管理都不一样，不懂就管不好，更不要说上客单量。我们明显感觉到，我们越理解的产品，越是形成我们利润，比如最近几年很火的褚橙，这个产品在我们的推动下覆盖了成都市场，后来有很多的竞争对手，但在这个市场上，我们相对是领先的。更多的原因是我们熟悉这个产品，不仅仅是产品也包括对应的这个市场的用户的口感要求和消费习惯，甚至是对橙子文化的理解点。

　　另外一个，高效率管理方面，更接近于传统的时间理解，也是基于对产品、通路的理解的时间管理。

　　现在有一个感觉，会是认为越做好像越来越不专业，越做越不敢像刚刚出发时的那样有勇气，对时间和品类的专业敬畏明显多很多。这个可能是我们在生鲜行业侵染几年后形成的一个感觉。尤其是在O2O最热烈的时候，时间也是一个超级生命线，比如京东到家最快的是19分钟送达，这意味着出货的熟度在网点可能3到5分钟就要完成分拣和出单，包括切片果。

　　O2O在生鲜行业其实把对门店的效率管理一个是提到了一个新的高度，任何一个环节的时间卡壳，就会影响到各个环节的运营。

　　烧补贴

　　生鲜O2O有很多个形态，当然形成闭环的可能很多机构是混业经营，比如天猫的生鲜，它重在平台，其他商户去开店;比如本来生活，既自己做平台又运营产品，还包括物流，垂直领域的运行。还有比如像百果园、天天果园这类，更加的聚焦，他们的能力强在产品运营上。

　　还有比较典型的京东，主要是通过平台吸引商家入驻，更像天猫，但它的落地物流比如到家这种的O2O能力覆盖效率高。当然也有曾经异军突起，很快又转型的一些做法，比如通过地铁口设点，然后瞄准上班族的下班时间，顺带把生鲜带回家，这个公司现在已经不玩这个模式了，玩成了做多点批发的连锁模式。

　　生鲜O2O的圈子里目前运行得更好的集中在水果板块，至于水产、蔬菜还有其他的冻品这些全品类，很难看到某家超强的平台，就经营产品的规模来看，更多集中在少数几个品。当然并非说一定要多品并进，但是从规模和服务上来说，全品对用户的粘连度更高。

　　其实不管是什么形态和模式，过去几年，生鲜领域的人折腾O2O和其他任何一个行业一样，都在折腾烧钱，玩补贴，拼价格战，几乎清一色的打法。可以说，生鲜行业的O2O大战中，烧钱的方式先把对手烧死了，然后也把链条的下游烧到了难受的地步，最后把自己的压力也烧大了。

　　生鲜电商有明显的分类，不论那一类，都希望数据好看，尤其是财务和用户数据，补贴就像一种药，至少从过去几年的收效来看，更多它是毒药。事实证明，出来补，真的是要给钱的，这钱给了，可也不一定有什么效果。

　　平台给补贴，为了吸引用户，商家参与烧补贴，配合平台也感觉给自己找个出路，这里不去讨论刷单的作假，如果说对补贴的研究还有争议，那么对于刷单这种行为可以直接定义为损多人利小己的短食行为。

　　我们既出过补贴，也参与过平台的补贴销售。一开始我们的计划和测算是通过提供补贴吸引用户，或者说是带动其它订单，通过其它订单的销售来弥补补贴的成本，不过补贴在生鲜行业的O2O中收效甚微，短时的确订单飞涨，不过用户的沉淀并不高，甚至将价格集体带到了生产流通成本之下，伤害全行业和链条上的各个环节。

　　补贴对用户的普惠不仅仅是价格降低上，更多还把市场朝“物美价廉”方向推，甚至将“价廉”推到了远低于成本线之下，消费市场降价容易提价难，甚至稳价都难，回归正常价格水平，不仅订单量大滑坡，补贴带来的“虚假的繁荣”瞬间就转向了“大萧条”。

　　生鲜领域的O2O在补贴价格战的驱使下，用户感受到的终端价格几乎低到不能再低，但是对于商户来说，参与O2O在运行线下的成本时却在快速增长，尽管在标准化上的硬件投入看起来并不高，甚至也会被平台补贴，但是人工成本却是大幅增加。

　　此前我们进入生鲜行业，认为生鲜是消费强需求，高频次，符合良好财报的几乎所有预期，我们甚至更加重视营销、通路和资本，而对于产品本身的理解在交了大量的学费(也包括补贴)之后，将它排到了第一位。

　　我们曾在成都针对487家线下的生鲜门店进行了调研，主要选择的是比较聚焦的果品店，这个调研是在2015年年中完成的，调研很有意思，其中主要赚钱的是个体户，他们甚至多数游离在互联网之外，也和O2O不沾边。那些尝试了O2O的门店多数是新入行的创业者开设的，综合对比来看，这些门店多数远比传统店更为苦逼。

　　小而美

　　经常看到某某平台挖成了融资，在2015年生鲜行业的融资的确非常热烈，不过到了2016年，融资好像也不那么容易了。某家超级大牛公布消息说获得好大的融资，不过他们的经营现金流其实超级紧张，甚至几条腿走路的其中一个O2O板块已经算是暂停了。

　　生鲜O2O领域的投资和创业，其实不外乎集中在产品思路、平台思路、第三方服务思路，当然也有混业思路，可是无论任何一个办法，在经历了过去一段周期的运转，即便是看起来在某个行业拥有领头羊的优势公司，在进入这个行业之后也是折腾了时间和资本后搞的一地鸡毛。

　　回过头来看，定位特别重要，我们曾在早先希望基于同城生鲜配送投资一个物流平台，当时一个很重要的原因是合作的第三方物流的发货效率解决不到我们自己的订单配送，考虑到配套需要就开始调研做。

　　但是这个项目经过8个月的模拟运行之后最终决定停掉，一开始这个项目做了基于分享经济模式的技术后台，但是在试运行期间，并没有做出生鲜的特色，而同城生鲜在抢时间之外要提升服务水平，后来我们再测算的时候，配套解决自身的问题可以，但是和我们交给第三方来对比，成本也没有优势。

　　为什么用这个案例来说定位的问题，作为生鲜O2O领域的经营者，全链条的介入成本高，而且专业性管理的支撑也难以达到，生鲜行业现在来看，基本的技术不是什么超级大问题，对管理的考验却很很大。

　　生鲜行业的上游产品环节非常不标准， 比如国内的橙子现在大家都看到旗子是褚橙，但整体即便是标准化程度远高于国内的各种进口橙，一旦进入流通环节，B端都面临再包装和分拣的过程。

　　生鲜O2O的定位有自己的特殊性，如果一开始不知道要做什么，换句话说，利润的来源究竟是哪里?一定要明确，做平台还是做产品，做服务还是做配套?2B还是2C?

　　无论是对于超级全平台还是小创业公司，我都认为“小而美”更有机会，是突破口。具体来说，做产品就集中在几款产品上，用爆款思维去做，然后第二轮再带动更多品。

（编辑：江门站长网）

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